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Entrevista de emprego difícil é “perda de tempo”.

Entrevista de emprego difícil - 28 de Junho

 

 De acordo com VP de pessoas do Google, perguntas difíceis só servem para o recrutador “se sentir esperto”; segundo ele, boas notas também não são relevantes.

 

Por Talita Abrantes | exame.com

 

Depois de ficar entre as dez empresas com as entrevistas de emprego mais difíceis e de fazer perguntas como “Quantas bolas de tênis cabem em um ônibus escolar?” e “Como você resolveria o problema do trânsito em São Paulo?”, o Google volta atrás e admite que questões para “quebrar a cabeça” dos candidatos durante o processo de seleção (como as mencionadas acima) são uma “perda de tempo”.

 É o que Laszlo Bock, vice-presidente de operações para pessoas do Google, afirmou em entrevista ao New York Time, publicada ontem: “Quantas bolas de golfe cabem em um avião? Quantos postos de gasolina existem em Manhattan? Uma total perda de tempo. Elas não preveem nada. Elas servem principalmente para fazer o entrevistador se sentir esperto”, disse ao jornal americano.

Ele chegou a esta conclusão após analisar dez mil entrevistas feitas por funcionários do Google e relacionar o que os entrevistadores avaliaram sobre cada candidato com o desempenho que os aprovados tiveram no trabalho. O resultado do levantamento? Não havia nenhuma relação entre o que o recrutador valorizava e a maneira como os contratados trabalhavam, depois.

Para Bock, as entrevistas comportamentais estruturadas são as que, realmente, funcionam. “O interessante sobre as entrevistas comportamentais é que quando você pede para que alguém fale com base na própria experiência (…) você vê como ele, realmente, interage em uma situação do mundo real e (…) o que ele considera difícil”, afirmou.

Boas notas não contam 

Se responder às questões mais difíceis de entrevista de emprego não diz muito sobre a maneira como você irá trabalhar depois de contratado, as notas que conseguiu durante a graduação dizem muito menos, segundo o Google.

A pesquisa feita na empresa mostrou que a nota média dos candidatos na faculdade também não é um bom argumento para prever se ele será um bom profissional no futuro. “Depois de dois ou três anos, sua habilidade para ‘performar’ no Google não tem nenhuma relação com seu desempenho quando estava na escola porque as habilidades exigidas na faculdade são muito diferentes”, disse. “Você também é, fundamentalmente, uma pessoa diferente. Você aprendeu e cresceu, você pensa sobre as coisas de uma maneira diferente”.

Para ele, os ambientes acadêmicos são artificiais. “As pessoas bem sucedidas são (…) as que foram condicionadas a ter sucesso naquele ambiente”, afirmou. “Uma das minhas frustrações quando estava na faculdade é que você sabia o que o professor queria em uma resposta específica. (…) É muito mais interessante resolver problemas onde não há uma resposta óbvia”. E ele deu a entender que é este tipo de pessoa que o mercado precisa.

Segundo ele, o número de pessoas sem diploma de ensino superior que trabalham no Google cresceu nos últimos anos. “Temos equipes em que 14% dos profissionais são pessoas que nunca foram para a faculdade”, disse ao New York Times.

Confira a entrevista na íntegra e conheça algumas das perguntas difíceis que o recrutadores do Google já fizeram nas entrevistas de empregos.

(Originalmente publicado no site www.exame.com)

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    Existem limites para o potencial de um talento?

    Limites para Talentos - 21 de Junho

     

     

     

     

    Por Patrícia Bispo | rh.com.br

     

    A captação e a retenção de talentos tornaram-se assuntos diários e estratégicos para as organizações que querem permanecer e ampliar seu espaço no mercado extremamente competitivo. Contudo, o êxito de uma gestão vai mais além, uma vez que é fundamental investir no potencial dos talentos, notadamente daqueles que assumem funções estratégicas. Mas a quem cabe o papel de identificar o potencial de um colaborador e, por sua vez, oferecer-lhe os recursos necessários para que o profissional desenvolva-se continuamente? De acordo com Airton Carlini, Consultor associado da Empreenda® e CEO da Pritchett no Brasil, a responsabilidade de trabalhar o potencial dos talentos deve ser assumida pela liderança. Já para a área de Recursos Humanos, cabe o papel apoiar o processo.
    Em entrevista concedida ao RH.com.br, Carlini afirma que investir maciçamente no desenvolvimento do potencial humano, não é mais uma questão de ganhar ou perder. “É uma questão de sobrevivência empresarial. Se a sua empresa não investe nos talentos dentro e fora dela, pode acreditar, o seu futuro não será promissor”, complementa o Consultor.

    Confira a entrevista na íntegra e avalie se sua organização preocupa-se ou não em investir no potencial do capital humano que faz todo o diferencial para qualquer empresa. Tenha uma agradável leitura!

     (Originalmente publicado no site www.rh.com.br)

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    A equipe precisa ser “desbravada” pelo Líder

     

    Líder

     

     

     

    Por Patrícia Bispo | rh.com.br

     

    Estudos apontam que a grande maioria dos talentos pede demissão não das empresas, mas sim dos líderes que estão à frente das equipes. Este fato mostra o quanto a atuação da liderança é relevante para o sucesso ou o fracasso de uma organização. Isso faz com que, cada vez mais, as organizações invistam no desenvolvimento daqueles que conduzem seus times.

    Mas, o que faz uma liderança ter uma gestão de sucesso? Para o norte-americano Michael Hall, criador da Neurossemântica e do Meta-Coaching, essa resposta depende diretamente da dimensão da liderança que pode ser classificada em níveis.

    Michael Hal explica que alguns líderes estão em um nível básico, onde se lidera somente outra pessoa ou, então, supervisionando alguns talentos. E existe o líder visionário que conduz milhares de indivíduos. “O pipeline da liderança, que é um dos principais modelos dos negócios, indica que para alcançar o próximo nível, o líder tem que largar as habilidades que ele conseguiu no nível anterior. Caso contrário, ocorrerá apenas um microgerenciamento no próximo nível. Perceba que os elementos da liderança são situacionais e funcionais.

    Nesse sentido, a liderança tem que estar customizada à equipe. E o líder que acha que pode ser o líder de qualquer um, em qualquer lugar, vai se chocar”, enfatiza. Para customizar a liderança, de acordo com a realidade dos liderados, o estudioso afirma que primeiro é preciso verificar “quem” é a equipe, o que esses talentos necessitam em termos de alguém que facilite o seu melhor potencial para ser liberado, quais são as metas desses profissionais e se a equipe tem uma visão para atingir essa meta. Esses indicadores tornam-se necessários, pois o líder tem o papel de facilitar a visão, trazer as pessoas para perto, bem como solucionar conflitos.

    Ao ser questionado sobre a diferenciação entre um líder visionário e um gerencial, Michael Hall rapidamente responde. “O líder visionário estabelece a direção, observa as tendências, os mercados e pensa no que será criado com a equipe. Criam a direção e o engajamento da equipe. Tornam-se agentes de mudança à medida que facilitam uma organização para crescer e se desenvolver. Já os gerentes consolidam essa mudança, porque contratam pessoas e as treinam para seguir essa visão, assim como fazem revisão da performance de acordo com a visão. Também demitem os colaboradores por conta da visão. Ou seja, eles agem no sistema com o seu papel de estabilização. Enquanto isso, os líderes visionários estão no topo da onda, estão na frente vendo o que está vindo, para agir na vanguarda”, esclarece.

    Sim e não às regras – Outro ponto relevante apontado por Michael Hall está relacionado à postura da liderança para o atingimento de resultados. Na forma ultrapassada de conduzir equipes, os dirigentes desejavam apenas que os profissionais seguissem regras e regulamentos. Hoje, por outro lado, poucas pessoas mostram-se dispostas a obedecer cegamente a ordens que lhes são delegadas. E por quê? Porque querem entender o motivo daquilo que estão realizando no ambiente de trabalho.

    De acordo com Hall, se o líder não se dispuser em ter tempo para dar explicações e aproximar os talentos dele, sentirá grande dificuldade para conduzir a equipe e será alvo de resistência evidente ou mesmo passiva. O reflexo desse afastamento entre líder e liderados, pode ocasionar ao aumento do índice de absenteísmo, trabalhos mau realizados e constantes reclamações do público interno.

    “Então, se quisermos um determinado comportamento da equipe, nós precisamos ganhar a mente e o coração das pessoas. O que costumava ser estritamente ordenar, agora precisa ser substituído por Coaching, por treinamento. E é isso que nós fazemos na Neurossemântica”, ao lembrar que essa metodologia desenvolveu técnicas que auxiliam as lideranças a dizer “não” para o time, sem deixar sentimento de culpa.

    Por fim, Michael Hall lembra que em algum momento da vida, todas as pessoas dirão ou ouvirão a palavra “não” e a liderança precisa estar preparada para proferir essa expressão com respeito e de maneira séria. “Se eu disser um não para alguém, preciso ao menos ouvi-la e informá-la. Deixe seu time sempre saber que eles foi ouvido. Assim, o não nunca se dará de forma autocrática e cega. Até porque, quando o não é autocrático e cego, aí se torna um insulto. Esta é a diferença”, conclui.

     (Originalmente publicado no site www.rh.com.br)

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    A Nova Era do Profissional de RH

     

    RH

     

     

     

     

     

    Por Ana Paula Pinheiro | Comunidade Universo RH

     

    Hoje, comemoramos o dia do Profissional de Recursos Humanos.

    A importância desse profissional tem sido mostrada no dia a dia das organizações, no crescimento organizacional, aprimoramento dos colaboradores e aumento de lucro nas empresas nas quais trabalhamos.

    Os avanços foram significativos nos últimos 20 anos, e gostaria de elencar:

    1. O setor de RH passa a ter profissionais humanistas, competentes para a atuação com pessoas, especialistas em comportamento humano e em relações interpessoais.

     2. A contratação de pessoas não está somente sob a forma do emprego pleno. A política de contratação flexibiliza seus modos de contratar e não se restringe à carteira de trabalho.

    3. A remuneração é flexível e negociada caso a caso, com ganhos adicionais por produtividade e participação nos lucros e resultados.

    4. As promoções, os remanejamentos internos, os aumentos salariais, a remuneração variável e as demissões são frutos de um trabalho sério de avaliação de desempenho, fundamentada em indicadores objetivos, claros e acordados por todos, para eliminar
    arbitrariedade, indicação subjetiva e corporativismo.

     5. A figura do capataz é substituída pela do coordenador: a liderança baseada na competência e na construção da afetividade (desenvolvimento dos sentimentos de troca, reconhecimento e aceitação). Ele não mais vigia, controla ou amedronta. Ele coordena estrategicamente o potencial da equipe para o trabalho.

    6. A organização é apresentada ao trabalhador como seu primeiro cliente. Todo seu empenho é dirigido na busca de qualificação para ganho de competência no seu trabalho.

     7. A criatividade e a afetividade, características tipicamente femininas, são estimuladas.

    Tradicionalmente pautadas em valores masculinos, as empresas passam a valorizar o “olhar feminino” e a percepção menos lógico-racional e mais criativa e afetiva.

    8. A empresa foge da mesmice e se abre para o novo. Para oxigenar a própria cultura e compor novos valores, integra-se na dinâmica da mescla, na porosidade da troca, no “vai-e-vem” entre organização e mercado.

    9. As políticas de RH estabelecem como ponto de honra o estímulo à construção de um conteúdo saudável no imaginário do trabalhador, que passa pela elaboração de sua agenda pessoal, onde devem constar seus vínculos amorosos, seus sonhos, sua carreira profissional, enfim seu direito à vida plena, responsável e livre.

    Foram, realmente, grandes avanços. Foram peças em um grande quebra-cabeças organizacional que, aos poucos, fomos encontrando e encaixando. Mas, ainda existe muitas peças na mesa, prontas para serem identificadas e encaixadas.
    Existem novas técnicas a serem aprendidas e aplicadas. Existem técnicas antigas a serem aprimoradas. Existem novos profissionais a serem ensinados. Antigos profissionais a serem reciclados.

    Que venham novos dias do Profissional de RH!  Ainda temos muito a comemorar!!!

     

    (Originalmente publicado na Comunidade Universo RH)
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