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Mercado instável: E agora?

Os desafios e oportunidades que um profissional de RH vivenciará.Imprevistos - 08 de Novembro

Já parou para pensar que de tempos em tempos o Brasil vive períodos de instabilidade? O que nós, profissionais de RH, podemos fazer em prol da organização onde atuamos e até mesmo de nossas carreiras?

Nosso primeiro passo deve ser uma avaliação crítica do cenário econômico, situação da empresa frente a esse momento e nossas perspectivas em curto prazo. Após a análise, há duas possibilidades:

  • Vou permanecer na empresa – Como posso me posicionar de forma estratégica junto ao negócio e prestar suporte aos gestores na tomada de decisão?
  • Vou buscar uma recolocação no mercado – Como devo me preparar para isso?

Nas duas situações, antes de tudo, é preciso planejamento. Diante de um mercado em crise, temos pouco, ou nenhum direito de errar. Principalmente, quando lidamos com nossa carreira. Pois, na maioria  das vezes, fazemos isso sozinhos, não podendo contar com profissionais que tenham experimentado a mesma situação e possam nos dar direcionamento sobre as melhores decisões a tomar.

Pensemos então nas possibilidades:

Vou permanecer na empresa – Como posso me posicionar de forma estratégica junto ao negócio e prestar suporte aos gestores na tomada de decisão?

Busque informações sobre sua empresa e as alternativas que o RH poderá apresentar diante da situação.

Como posso apoiar?

Que tipo de análise tenho condições de apresentar ao gestor?

Quais são as possibilidades de redução de impacto sobre as pessoas?

Onde consigo enxergar redução de custo?

Vou buscar uma recolocação no mercado – Como devo me preparar para isso?

Avalie quais suas possibilidades junto ao cenário econômico.

Como está meu currículo?

Que empresas não foram tão impactadas pela crise e podem absorver de forma adequada meu perfil?

Qual a faixa salarial trabalhada pelo mercado nesse momento?

É melhor procurar oportunidades estando empregado, ou desempregado?

Se mesmo contra minha vontade eu ficar desempregado, por quanto tempo consigo manter minha saúde financeira caso minha recolocação demore?

Além da minha área de atuação principal, tenho como avaliar outras áreas?

Após avaliar todos os fatores, “mãos a obra”!
Elabore um plano de ação que seja pautado em fontes seguras de informação e ferramentas que possibilitem análises precisas. Seu primeiro desafio será identificá-las. Porém, com os dados em mãos, será possível desenhar os possíveis caminhos a seguir.

Mensure a evolução e os resultados de cada etapa. É preciso definir se as metas propostas estão sendo alcançadas.

Para toda proposta, construa um Plano A e um Plano B. Em alguns momentos você só saberá que não deu certo quando estiver no meio do caminho e será importante contar com a possibilidade de redirecionar sua estratégia.

Amplie seus contatos. Busque no mercado/empresa, pessoas que possam servir como mentores e assessorá-lo no processo.

Nos momentos de crise aprenda a identificar as oportunidades que são criadas, pois os profissionais se destacam não só por sua capacidade de entregar resultados, mas por sua capacidade de inovação, transformação e potencial para superar os desafios.

A todo o momento nos deparamos com situações que nos fazem refletir e avaliar novas possibilidades. É preciso saber se realmente estamos preparados para o desafio, encarar de frente e avançar para que tudo dê certo.

MOVIMENTE-SE!

 

 

 

 

Este material é de propriedade da Quality Training Assessoria em RH e seu uso fica restrito à utilização interna e/ou com prévia autorização.

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    Estresse, trabalho e qualidade de vida na Gestão de Pessoas

    Estresse, trabalho e qualidade de vida na Gestão de Pessoas - 22 de NovembroO estresse vem tornando-se um problema com dimensões cada vez maiores nas organizações.

     

     

     Por Ligia Henz | rh.com.br

    O estresse vem tornando-se um problema com dimensões cada vez maiores nas organizações, tendo como algumas causas a falta de tempo para concluir os serviços e a necessidade de realizar muitas tarefas diferentes ao mesmo tempo. O estresse ocupacional refere-se aos estímulos do ambiente de trabalho que exigem respostas adaptativas por parte do trabalhador e que excedem sua habilidade de enfrentamento. Estes estímulos são chamados de estressores organizacionais.

    Foi Hans Selye que, em 1926, utilizou este termo pala primeira vez, definindo o estresse como “um conjunto de reações que o organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige esforço para adaptação”, pois já havia notado que muitas pessoas que sofriam de várias doenças reclamavam dos mesmos sintomas como, por exemplo, falta de apetite, pressão alta, desânimo e fadiga.

    Podemos dizer que estresse é uma alteração psicofisiológicas do organismo, observável através de sintomas físicos e psicológicos, para reagir a uma situação de tensão e opressão. O estresse é um processo e não uma reação única, pois a partir do momento em que uma pessoa é submetida a uma fonte de estresse, um longo processo bioquímico instala-se, cujo início manifesta-se de maneira bastante semelhante, por sintomas como taquicardia, sudorese excessiva, tensão muscular, boca seca e sensação de estar em alerta.

    Estresse no trabalho é o resultado de um conjunto de várias situações ou condições, que são potencialmente desestabilizadoras, em razão de incongruências ou falta de adaptação entre pessoas e ambiente, e pode manifestar-se como problemas de saúde física ou emocional e ainda como alterações de comportamento no trabalho e em casa. Sintomas físicos: dores de cabeça, tensão muscular, dores das costas e no pescoço, cansaço excessivo, problemas de sono e no sistema digestivo, taquicardia, suor excessivo, diminuição da libido, entre outras.

    As condições de trabalho são geradoras de fatores estressantes, quando há deterioração das relações entre funcionários, com ambiente hostil entre as pessoas, perda de tempo com discussões inúteis, trabalho isolado entre os membros, com pouca cooperação, presença de uma inadequada abordagem política, com competição não saudável entre as pessoas.

    O estresse ocupacional, assim como as outras formas de manifestação desse fenômeno, não é necessariamente uma doença ou algo que deva ser eliminado totalmente do cotidiano das pessoas, principalmente porque está associado ao mecanismo de sobrevivência dos indivíduos. O estresse, quando se manifesta dentro dos limites toleráveis que são específicos e únicos para cada indivíduo, faz parte de nossas vidas. Viver pressupõe estar em condições nas quais o estresse necessariamente se manifestará.

    É impossível determinar todos os impactos causados pelo estresse nos funcionários, sendo que pessoas diferentes reagem biológica e psicologicamente de forma igualmente distinta ao processo de estresse. Nas organizações, o estresse pode gerar absenteísmo, rotatividade, afastamento por doenças, conflitos interpessoais, acidentes de trabalho, dentre outros.

    Embora o estresse não seja doença, é papel do gestor de pessoas monitorar constantemente como ele se manifesta no ambiente laboral, avaliando suas consequências e seus impactos, seja na saúde dos indivíduos seja nos resultados organizacionais.

    Não existem soluções únicas e receitas milagrosas para se lidar com o estresse. Cada contexto requer uma análise, de preferência com a participação de profissionais de diversas competências tais como médicos do trabalho, gestores de Recursos Humanos, psicólogos, dentre outros. E para cada situação específica, uma solução que seja construída de forma participativa e interativa, envolvendo também os colaboradores.

    A mudança de atitudes permite uma melhor forma de lidar com os fatores estressantes presentes no ambiente de trabalho, principalmente quando há o investimento em relações humanas saudáveis, baseadas em situações de valorização e apreciação de pessoas.

    Intervenções que podem ser adotadas com o objetivo de gerenciar os níveis de estresse pessoal e organizacional: técnicas de relaxamento, alimentação balanceada, exercício físico regular, repouso, lazer e diversão, sono apropriado às necessidades humanas, psicoterapia e vivências que favoreçam o autoconhecimento, administração do tempo livre para atividades ativas e prazerosas, medicação, com supervisão médica.

    O uso de metas específicas, que sejam percebidas como tangíveis, reduzem as incertezas e, consequentemente, o estresse ocupacional. É necessário dar aos empregados responsabilidade, trabalhos significativos e maior autonomia, fatores que podem reduzir o nível de estresse. Clareza na comunicação permite maior transparência no relacionamento entre empresa e colaborador, contribuindo no controle do estresse.

     Publicado originalmente no site (www.rh.com.br).

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    Liderança pelo Exemplo

    Liderança pelo Exemplo - 18 de OutubroInspiração, desafio e motivação são ingredientes essenciais para estimular a equipe a apresentar resultados. Pragmático ou afetivo, o líder deve saber retirar o melhor das pessoas.

     

    Humberto Siqueira, Jornal Estado de Minas

     

    Quando se fala em líder corporativo, logo se pensa em chefe. Mas há diferença entre liderar e chefiar. Embora os dois termos possam estar associados com comendo, direcionamento, a forma como se executa essa função diferencia um do outro. Nem todo chefe é líder e nem todo líder é chefe.

    Liderança é a arte de liberar as energias e potencial das pessoas, visando atrair talentos, inteligência e conhecimentos para enfrentar a complexidade das mudanças, influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos. O líder precisa inspirar, desafiar e motivar a equipe a realizar seu potencial máximo, entregando resultados. Para isso, tem de ser capaz de fazer com que cada um e todos aceitem desafios e se sintam relevantes o tempo todo. Engajar pessoas e despertar nelas confiança é fundamental, assim como investir na própria competência técnica, que será sempre a sustentação dessa posição.

    Nem todo líder nasce com esse perfil. Alguns têm trajetória de vida que o encaminham a agir dessa forma, enquanto outros buscam, conscientemente, aprimorar esse perfil. Segundo Karla Candal, diretora da LHH/DBM, empresa em soluções de mobilidade de talentos e transição de carreira, “o sucesso em processos de desenvolvimento está intimamente relacionado ao quanto indivíduos e organizações estão alinhados às suas identidades e propósitos”.

    Para ela, o líder tem que estar alinhado com o que a organização tem definido na sua identidade – missão, valores, visão, competências e o resultado que deve ser atingido. “Para cada negócio temos estilos de interação diferenciados. Em ambientes mais competitivos, um líder mais pragmático pode ter mais aderência à organização do que um mais afetivo, por exemplo”, pondera.

    Na visão de Lee Ellis, palestrante e autor do livro Leading with honor: leadership lessons from the Hanoi Hilton, em que apresenta sua experiência como prisioneiro de guerra durante cinco anos no Vietnã e destaca lições de liderança aprendidas no cativeiro, “a boa liderança é fundada em bom caráter. Inclui a obtenção de resultados e cuidado com as pessoas para alcançá-los. Normalmente, há uma tensão entre a missão (resultados) e as pessoas (relações), porque a missão deve ser sempre realizada, mas você não pode abusar das pessoas na obtenção de resultados sob pena de a performance diminuir a produtividade. No entanto, poucas são naturalmente talentosas em resultados e relacionamentos. Para ser um bom líder, a maioria das pessoas tem que aprender uma das duas habilidades, aquela que não é seu forte”, avalia.

    Nesse cenário, o líder seria aquele que sabe tirar o melhor das pessoas, tem visão para alocar o profissional certo no lugar certo, uma escuta mais apurada, estabelece a confiança, engaja as pessoas e tem a compreensão de que o resultado é mérito de todos. O chefe seria aquele que trabalha pensando no seu próprio sucesso, não consegue segurar a pressão que ele mesmo sofre, não comunica bem para a equipe e mantém o nível de estresse alto para conseguir o resultado. Em geral, fica longe de conflitos e problemas, visando manter sua posição, sua equipe tem problemas de performance e turn over elevado.

    Para Lee, um superior não terá capacidade de liderança se ele não consegue obter a confiança de sua equipe. “A confiança é a marca registrada de equipes coesas. Sem ela, as pessoas têm dúvidas, medos e incertezas que não levam a um alinhamento e unidade. E confiança, nesse contexto, significa que entendo e aceito você, porque você está disposto a ser vulnerável e genuíno. Esse tipo de confiança leva tempo e os líderes devem tê-la como prioridade”, afirma o ex-piloto da Força Aérea Americana.

     

    Publicado originalmente no Jornal Estado de Minas, Caderno Megaclassificados, dia 13 de Outubro de 2013

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    Liderança X Stress

       Liderança X Stress - 30 de Agosto

                               

        O Líder precisa saber administrar o                        companheiro chamado “estresse”

     

    Por Patrícia Bispo | rh.com.br

     

    Prazos cada vez menores para entregar resultados, superação de metas, decisões que precisam ser tomada em curto espaço de tempo e com um grau de assertividade significativo. Somando-se a isso, a responsabilidade de conduzir um time formado por pessoas que apresentam necessidades e características comportamentais diferenciadas. Ao ler apenas algumas das atribuições que uma liderança convive diariamente, muitas profissionais certamente pensarão duas vezes antes de assumir a responsabilidade de gerir pessoas. Contudo, o objetivo aqui é mostrar que diante de tantos desafios estressantes, o líder pode encontrar um estado de equilíbrio e estendê-lo aos liderados, conseguindo, dessa forma, formar um time de alta performance.
    Para trazer à tona o tema liderança X estresse, o RH.com.br conversou com a consultora Rosana Rodrigues que atua em projetos de Coaching Individual e em equipe. Com a experiência de também conduzir treinamentos comportamentais, Rosana diz que se um líder começar a apresentar sinais de estresse, ele precisa identificar as causas desse sintoma. Se o grau do estresse estiver bastante alto, talvez a liderança possa precisar da ajuda de alguém para fazer essa análise. “Essa ajuda pode ser encontrada na área de Gestão de Pessoas da empresa, em psicólogos, em médicos ou mesmo através de uma boa conversa com um amigo”, sugere. Durante entrevista concedida ao RH.com.br, a consultora pontua os principais fatores estressantes que têm acometido os líderes contemporâneos.
    Rosana Rodrigues é uma das palestrantes da Jornada Virtual de Liderança 2013 – evento promovido pelo RH.com.br, que acontece no período de 12 a 27 de setembro próximo. Na ocasião, ela irá proferir a palestra em vídeo “Como construir equipes vencedoras”. Confira a entrevista na íntegra e boa leitura!

     

    RH – Ser líder significa que o profissional sempre estará diante da necessidade de lidar com situações que exigem rapidez de resposta, equilíbrio emocional e pressão imposta pelo próprio mercado. Toda liderança tende a ser estressada?
    Rosana Rodrigues – Primeiro é preciso entender o que é estresse. De acordo com o site psychologytoday.com, estresse é uma simples reação para um estímulo que mexe com o nosso equilíbrio físico ou mental. Em outras palavras, é parte onipresente de nossa vida. Um evento estressante pode disparar a resposta “lute ou fuja”, fazendo com que hormônios como adrenalina e cortisol espalhem-se pelo corpo. Um pouco de estresse, conhecido como “estresse agudo” pode ser excitante – nos mantêm ativos e alertas. Mas no longo prazo, o estresse crônico, pode ter efeitos deteriorantes na saúde. Você pode não ser capaz de controlar os fatores estressantes no seu mundo, mas você pode modificar a maneira como você reage a eles. Partindo desse pressuposto, eu diria que sim, toda liderança deveria ser estressada no sentido de estar alerta e buscando sempre o melhor em si mesmo e nos outros.

    RH – Líder estressado é sinônimo obrigatório de equipe tensa?
    Rosana Rodrigues – Ainda levando em consideração a definição anterior, a resposta, em minha opinião, é não. Enquanto o líder estiver utilizando esse estado de alerta para, primeiramente, entender o perfil de sua equipe, provocar discussões de brainstorming que busquem o engajamento das pessoas nas soluções, para despertar o interesse da equipe em alcançar resultados que tenham significado para todos, o estresse não será, necessariamente, sinônimo de equipe tensa.

    RH – Quais são os principais sinais que alertam a liderança, avisando-a de que ela está a um passo dos níveis perigosos de estresse?
    Rosana Rodrigues – Os principais sinais são: falta de paciência; cansaço constante, falta de energia; desinteresse ou diminuição do interesse pelas pessoas; desinteresse ou diminuição do interesse em buscar conhecimento, novidades; e falta de perspectiva para o futuro.

    RH – Esses mesmo sinais que alertam que o líder está extremamente estressado, também podem partir do comportamento externado pelo time?
    Rosana Rodrigues – Sim. Eis alguns sinais: quando há o confronto entre as pessoas e não o conflito de ideias; faltas ao trabalho; turnover; criação de feudos; ausência de feedback e presença forte da rádio-corredor que se manifesta através de fofocas.

    RH – Uma vez que o líder é vitimado por níveis elevados de estresse, como é possível reverter esse quadro e reencontrar o equilíbrio no trabalho?
    Rosana Rodrigues – Primeiramente, tentar identificar as causas desse sintoma. Se o grau do estresse estiver bastante alto, talvez ele precise da ajuda de alguém para fazer essa análise – área de Gestão de Pessoas da empresa, psicólogos, médicos ou mesmo uma boa conversa com um amigo. Vale a pena refletir, também, sobre o bom e velho tripé da liderança: missão, visão, valores. Será que há um desalinhamento entre o que ele quer e o que a empresa espera dele? Outro fator relevante é procurar oscilar a sua energia, dando atenção para todas as esferas: física, mental, emocional e espiritual. Infelizmente, grande parte das pessoas acaba deixando de lado as energias físicas – não cuidam da saúde do corpo, e a espiritual – não cuidam da saúde da alma. Também se deve: encontrar atividades extracurriculares, que lhe permitam explorar novas possibilidades ou simplesmente buscar o ócio criativo; dedicar um tempo para a solitude – não solidão, reconhecendo suas conquistas e aprendendo com seus erros; e controlar o que está sob seu controle e aceitar o que não está.

    RH – Falasse muito que a qualidade de vida no trabalho tem sido fator de atração e de retenção para os talentos. Essa premissa também vale para as lideranças?
    Rosana Rodrigues – Sem dúvida alguma. De uma forma geral, as pessoas estão cada vez mais conscientes de que, para produzir e obter resultados, é importante cuidar das outras áreas da vida. Se a empresa para a qual trabalham não lhes permite isso, elas buscarão outros desafios. Quando um líder ou qualquer outro profissional faz o que acredita e gosta, e percebe que a empresa onde trabalha lhe permite explorar seus sonhos individuais e seus outros interesses – que podem não estar diretamente ligados aos projetos da empresa, elas não terão motivos para olhar para o mercado.

    RH – Liderança que preza pela sua qualidade de vida no trabalho estende esse pensamento aos liderados de forma inconsciente ou não?
    Rosana Rodrigues – Muito provavelmente sim. Melhor ainda se for de forma consciente, ou seja, quando a liderança cria programas de incentivo, reconhecendo aqueles que, de alguma forma, melhoraram sua qualidade de vida no trabalho. O líder pode, por exemplo, premiar um liderado que trouxer uma ideia que alinhe qualidade de vida e alcance de resultado da equipe ao mesmo tempo.

    RH – Suponhamos que um profissional extremamente “light” recebe a responsabilidade de conduzir uma equipe estressada. Qual a maior probabilidade: o time encontrar o equilíbrio ou a liderança tornar-se extremamente tensa?
    Rosana Rodrigues – Isso vai depender do propósito do líder. Se liderança é, por definição, modelo e influência, é provável que essa equipe encontre o equilíbrio. O desafio do líder, nesse caso, será o de identificar os motivos pelos quais essa equipe está estressada e entender o perfil de cada um dos seus membros. Entender a cultura da empresa também é de grande validade para que o líder possa traçar uma estratégia de desenvolvimento de pessoas.

    RH – Em sua opinião, quais os fatores que mais estressam os líderes?
    Rosana Rodrigues – Podemos destacar: pressão para o alcance de metas e resultados; excesso de tarefas; má administração do tempo, ou melhor, dizendo, má administração das prioridades; baixo autoconhecimento; desalinhamento entre os interesses pessoais e interesses da empresa para qual trabalha.

    RH – E quais os fatores que mais estressam os times?
    Rosana Rodrigues – Neste caso, podemos citar: falta de perspectiva de crescimento profissional; liderança fraca; metas mal elaboradas; falta de recursos; líderes estressados; desenvolvimento insuficiente das habilidades comportamentais e técnicas; e falta de uma visão clara.

    RH – A senhora poderia deixar alguma orientação final para os líderes estressados e que desejam sair desse estado de constante tensão?
    Rosana Rodrigues – Não vejo como resolver essa situação a não ser parando para avaliar suas causas e pensar sobre planos de ação. Somos experts para criar planos de ação e de contingência para as empresas para quais trabalhamos e infelizmente pouco utilizamos essa expertise para avaliarmos nossa postura e nossas escolhas como profissionais e pessoas. Se nos lembrássemos das instruções dadas pelos comissários de bordo antes do avião decolar, saberíamos que para formar equipes vencedoras, trazer excelentes resultados para a empresa e para nossa carreira e ter uma vida mais equilibrada, precisaríamos cuidar de nós mesmos em primeiro lugar para depois cuidarmos dos outros.

    (Originalmente publicado no site www.rh.com.br)

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    Por que a criatividade é essencial às empresas?

    Criatividade e Inovação - 02 de agosto                             

               Afinal, por que as empresas valorizam tanto a             criatividade e o que isso  significa para o negócio?

     

     

     

    Por Patrícia Bispo | RH.com.br

     

    O que faz o diferencial nas organizações são as pessoas. Essa frase, pelo menos em sua essência, já foi mencionada milhares de vezes por especialistas, empresários e gestores que direcionam suas atenções para o capital intelectual. Dentro desse universo de pessoas que dão vida às empresas, cada vez mais são valorizadas competências como, por exemplo: espírito de equipe, comunicação interpessoal, capacidade de lidar com o novo, empreendedorismo, entre outras. Somando-se a esse conjunto, surge a criatividade – apontada com um dos principais diferenciais dos talentos que hoje são tão cobiçados pelas companhias.

    Afinal, por que as empresas valorizam tanto a criatividade e o que isso significa para o negócio? O que desperta o potencial criativo de um indivíduo? Qualquer pessoa é capaz de externalizar sua criatividade no âmbito organizacional ou há fatores que inibem que esse “fenômeno” aconteça? Qual o grau de proximidade entre criatividade e inovação?

    Esses são apenas alguns dos questionamentos que certamente inúmeros profissionais que lidam com a Gestão de Pessoas devem estar fazendo nesse momento. Para responder essas e outras perguntas, o RH.com.br entrevistou Rui Santo, professor de Criatividade e Inovação em vários MBA’s. Ele é autor de várias ferramentas de criatividade e também responsável pelo desenvolvimento da Balança da Inovação – primeiro instrumento de medidas de Ideias, e responsável pelo site www.galaxiacriativa.com.br. “O profissional inovador precisa ter uma visão muito ampla, ter um lado criativo e outro inovador, precisa conhecer detalhes do mercado onde atua e estar antenado com as tendências e as preferências dos clientes e da concorrência”, comenta.

    A entrevista com Rui Santo é, no mínimo, um convite para que você reflita sobre o seu potencial criativo e o que pode ser feito, na prática, para que sua equipe torne-se inovadora. Confira a entrevista na íntegra e boa leitura!

    (Originalmente publicado no site www.rh.com.br)

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    Existem limites para o potencial de um talento?

    Limites para Talentos - 21 de Junho

     

     

     

     

    Por Patrícia Bispo | rh.com.br

     

    A captação e a retenção de talentos tornaram-se assuntos diários e estratégicos para as organizações que querem permanecer e ampliar seu espaço no mercado extremamente competitivo. Contudo, o êxito de uma gestão vai mais além, uma vez que é fundamental investir no potencial dos talentos, notadamente daqueles que assumem funções estratégicas. Mas a quem cabe o papel de identificar o potencial de um colaborador e, por sua vez, oferecer-lhe os recursos necessários para que o profissional desenvolva-se continuamente? De acordo com Airton Carlini, Consultor associado da Empreenda® e CEO da Pritchett no Brasil, a responsabilidade de trabalhar o potencial dos talentos deve ser assumida pela liderança. Já para a área de Recursos Humanos, cabe o papel apoiar o processo.
    Em entrevista concedida ao RH.com.br, Carlini afirma que investir maciçamente no desenvolvimento do potencial humano, não é mais uma questão de ganhar ou perder. “É uma questão de sobrevivência empresarial. Se a sua empresa não investe nos talentos dentro e fora dela, pode acreditar, o seu futuro não será promissor”, complementa o Consultor.

    Confira a entrevista na íntegra e avalie se sua organização preocupa-se ou não em investir no potencial do capital humano que faz todo o diferencial para qualquer empresa. Tenha uma agradável leitura!

     (Originalmente publicado no site www.rh.com.br)

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    A equipe precisa ser “desbravada” pelo Líder

     

    Líder

     

     

     

    Por Patrícia Bispo | rh.com.br

     

    Estudos apontam que a grande maioria dos talentos pede demissão não das empresas, mas sim dos líderes que estão à frente das equipes. Este fato mostra o quanto a atuação da liderança é relevante para o sucesso ou o fracasso de uma organização. Isso faz com que, cada vez mais, as organizações invistam no desenvolvimento daqueles que conduzem seus times.

    Mas, o que faz uma liderança ter uma gestão de sucesso? Para o norte-americano Michael Hall, criador da Neurossemântica e do Meta-Coaching, essa resposta depende diretamente da dimensão da liderança que pode ser classificada em níveis.

    Michael Hal explica que alguns líderes estão em um nível básico, onde se lidera somente outra pessoa ou, então, supervisionando alguns talentos. E existe o líder visionário que conduz milhares de indivíduos. “O pipeline da liderança, que é um dos principais modelos dos negócios, indica que para alcançar o próximo nível, o líder tem que largar as habilidades que ele conseguiu no nível anterior. Caso contrário, ocorrerá apenas um microgerenciamento no próximo nível. Perceba que os elementos da liderança são situacionais e funcionais.

    Nesse sentido, a liderança tem que estar customizada à equipe. E o líder que acha que pode ser o líder de qualquer um, em qualquer lugar, vai se chocar”, enfatiza. Para customizar a liderança, de acordo com a realidade dos liderados, o estudioso afirma que primeiro é preciso verificar “quem” é a equipe, o que esses talentos necessitam em termos de alguém que facilite o seu melhor potencial para ser liberado, quais são as metas desses profissionais e se a equipe tem uma visão para atingir essa meta. Esses indicadores tornam-se necessários, pois o líder tem o papel de facilitar a visão, trazer as pessoas para perto, bem como solucionar conflitos.

    Ao ser questionado sobre a diferenciação entre um líder visionário e um gerencial, Michael Hall rapidamente responde. “O líder visionário estabelece a direção, observa as tendências, os mercados e pensa no que será criado com a equipe. Criam a direção e o engajamento da equipe. Tornam-se agentes de mudança à medida que facilitam uma organização para crescer e se desenvolver. Já os gerentes consolidam essa mudança, porque contratam pessoas e as treinam para seguir essa visão, assim como fazem revisão da performance de acordo com a visão. Também demitem os colaboradores por conta da visão. Ou seja, eles agem no sistema com o seu papel de estabilização. Enquanto isso, os líderes visionários estão no topo da onda, estão na frente vendo o que está vindo, para agir na vanguarda”, esclarece.

    Sim e não às regras – Outro ponto relevante apontado por Michael Hall está relacionado à postura da liderança para o atingimento de resultados. Na forma ultrapassada de conduzir equipes, os dirigentes desejavam apenas que os profissionais seguissem regras e regulamentos. Hoje, por outro lado, poucas pessoas mostram-se dispostas a obedecer cegamente a ordens que lhes são delegadas. E por quê? Porque querem entender o motivo daquilo que estão realizando no ambiente de trabalho.

    De acordo com Hall, se o líder não se dispuser em ter tempo para dar explicações e aproximar os talentos dele, sentirá grande dificuldade para conduzir a equipe e será alvo de resistência evidente ou mesmo passiva. O reflexo desse afastamento entre líder e liderados, pode ocasionar ao aumento do índice de absenteísmo, trabalhos mau realizados e constantes reclamações do público interno.

    “Então, se quisermos um determinado comportamento da equipe, nós precisamos ganhar a mente e o coração das pessoas. O que costumava ser estritamente ordenar, agora precisa ser substituído por Coaching, por treinamento. E é isso que nós fazemos na Neurossemântica”, ao lembrar que essa metodologia desenvolveu técnicas que auxiliam as lideranças a dizer “não” para o time, sem deixar sentimento de culpa.

    Por fim, Michael Hall lembra que em algum momento da vida, todas as pessoas dirão ou ouvirão a palavra “não” e a liderança precisa estar preparada para proferir essa expressão com respeito e de maneira séria. “Se eu disser um não para alguém, preciso ao menos ouvi-la e informá-la. Deixe seu time sempre saber que eles foi ouvido. Assim, o não nunca se dará de forma autocrática e cega. Até porque, quando o não é autocrático e cego, aí se torna um insulto. Esta é a diferença”, conclui.

     (Originalmente publicado no site www.rh.com.br)

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    Sete ideias para enfrentar o apagão de talento

     

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    Luiz Edmundo Rosa, Diretor Nacional de Educação da Associação Brasileira de Recursos Humanos    (ABRH – Nacional), aponta sete caminhos para driblar a incompatibilidade entre demanda e oferta de profissionais capacitados.

     

     

     

    Por Luis Edmundo Rosa | Revista Você RH

    1. Cuide bem dos talentos

    Pessoas não deixam suas empresas apenas por salários maiores. Saem quando não podem realizar seus sonhos de melhoria de vida, e isso inclui o quesito remuneração. A saída é acompanhar de perto seu desenvolvimento e aspirações e encontrar o melhor caminho. O que é bom para um não é para o outro, muito menos para todos. O relacionamento líder-liderado é fundamental na solução personalizada.

    2. Atualize a proposta de valor

    Na busca por gente qualificada, muitas empresas têm aumentado salários e desequilibrado suas curvas salariais. A única certeza que surge desta medida é a de elevação dos custos.

    Em tempos de escassez de talentos, é bom a companhia rever a sua proposta de valor como empregadora, não só o pacote de remuneração, mas também de oportunidades de carreira, estímulo à iniciativa e inovação, programas de desenvolvimento, entre outros.

    3. Seja um dos melhores lugares para trabalhar

    As pesquisas comprovam que as empresas portadoras desse título conseguem atrair os melhores talentos, comprometem suas equipes e conseguem resultados superiores. Ambientes saudáveis, pautados por valores como respeito e confiança, somados a lideranças inspiradoras e comprometidas, criam equipes com orgulho e disposição para realizar e inovar.

    4. Tenha um plano de educação corporativa

    É essencial ter um plano estratégico de educação corporativa, com visão de longo prazo, integrado ao negócio e com investimentos definidos. Não há mais espaço para improvisações ou mudanças repentinas. A educação corporativa deve estar entre as prioridades da alta direção e dos conselhos de administração das empresas.

    5. Seja parceira das escolas

    Fazer tudo dentro de casa nem sempre é a melhor solução. Se a empresa trabalhar em parceria com as instituições de ensino poderá realizar programas a quatro mãos, assegurando que o conteúdo dos programas tenha a objetividade e atualidade mais apropriada ao seu negócio. Todos vão ganhar trabalhando juntos, evitando-se retrabalhos e reduzindo custos.

    6. Crie equipes polivalentes

    É preciso aproveitar o máximo dos colaboradores, já que um pode ajudar o outro. Equipes polivalentes são muito mais produtivas e eficazes.

    7. Invista nas classes menos favorecidas

    Nas periferias das cidades brasileiras há enormes reservas de talentos. Milhões de jovens aguardam uma oportunidade para aprender e trabalhar.

    Esses rapazes e moças possuem um perfil diferente da tão falada geração Y. Distanciam-se daqueles que passam os dias nas redes sociais ou jogos eletrônicos, afinal, aprenderam a viver bem cedo a dura realidade da vida e o valor de cada conquista. Por isso, sabem reconhecer quem os ajuda a progredir.

    Empresas que contratam na periferia e investem na capacitação de seu pessoal vêm alcançando resultados surpreendentes quanto ao comprometimento, dedicação e produtividade.

     

    (Originalmente publicado na Revista Você RH)
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    Mudança de conceito nas Organizações

    Satisfação no trabalho: questão estratégica para as Organizações


    Satisfação no Trabalho

    Por Tais Cundari | Revista Você RH

     

    Os itens remuneração e os benefícios deixaram de exercer um papel determinante para que um executivo decida aceitar uma nova proposta de emprego. Claro que todos nós buscamos, no mínimo, manter o padrão de vida conquistado, e, se possível, alcançar outro patamar através de um salário mais robusto. Contudo, definitivamente, este não é o fator mais importante para que um funcionário se sinta feliz e realizado no trabalho.

    Diversas teorias correlacionam salário e felicidade, e especulam sobre a possibilidade do dinheiro estar perdendo a importância numa tomada de decisão profissional, em detrimento de conceitos mais complexos como propósito e realização. Hoje em dia os empresários têm consciência da importância de “gerenciar a felicidade” de seus funcionários. Numa pesquisa recente constatou-se que os CEOs ocupam 30% de seu tempo com atração e retenção de talentos.

    É evidente que um funcionário motivado, que se sente reconhecido pelos superiores e consciente de estar utilizando sua capacidade na plenitude, vai se sentir mais realizado e feliz. Essa sensação fará com que ele tenha uma melhor produtividade, e é este engajamento que os líderes buscam em seus funcionários.

    Na prática parece simples, mas como integrar equipes tão distintas em processos de fusão e aquisição, por exemplo? Como combinar o melhor de uma cultura de empresa de dono, na qual a figura do empreendedor é muito presente? Como motivar diferentes gerações dentro de uma mesma organização e como identificar as motivações mais relevantes para cada grupo de empregados?

    (Veja a reportagem na íntegra no site www.revistavocerh.com.br)

     

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    Empresas globais formam melhores líderes

    Brasileiras ou estrangeiras, as empresas globais são as mais bem-sucedidas na formação e no desenvolvimento de líderes. Uma pesquisa realizada pelo Hay Group com aproximadamente 7 mil executivos do alto escalão em 103 países mostrou que as companhias internacionalizadas são as que apresentaram as melhores práticas voltadas para a liderança.

    Foram incluídas na pesquisa organizações de todos os portes e setores. Na América Latina e também no Brasil, o topo do ranking ficou com a Unilever, uma tradicional presença na lista de bons formadores de líderes, assim como a GE, a Petrobras e a Ambev.

    De acordo com Glaucy Bocci, líder da prática de liderança e talentos para a América Latina do Hay Group, essas empresas se diferenciam por qualificarem candidatos internos para assumir posições de comando em todos os níveis e por fazerem gestão ativa de sucessores. “Pelo menos 70% delas reservam parte do tempo dos líderes seniores para desenvolver pessoas, o dobro da média geral”, afirma.

    Companhias que oferecem autonomia a seus profissionais, mesmo os que atuam em subsidiárias, também se destacaram. “Elas estimulam a inovação e abrem canais de comunicação mais fáceis com as matrizes, o que traz bons resultados práticos para a liderança”, explica Glaucy.

    As brasileiras vêm conquistando posições no ranking ano a ano – em 2012, a novidade foi a inclusão do Itaú Unibanco. De acordo com Glaucy, o fato de duas instituições financeiras constarem entre as dez melhores é um sinal de que esse segmento está derrubando preconceitos no mercado. “Sempre se acreditou que os bancos não tinham muito foco em gestão de pessoas. O estudo contraria essa visão ao trazer como destaque em desenvolvimento de lideranças duas empresas do segmento que passaram por processos recentes de fusão ou aquisição”.

    Glaucy explica que as melhores se distanciam da maioria em cinco pontos principais: agilidade de atuação e de tomada de decisões, engajamento, estímulo à inovação e à diversidade, incentivo à colaboração e estímulo ao aprendizado com erros. “Por outro lado, percebemos que questões como trabalho remoto e equilíbrio entre vida pessoal e profissional ainda são desafios para a região”, diz.

    A pesquisa “Best Companies for Leadership” incluiu empresas com faturamento acima de US$ 500 milhões em todos os continentes. A América Latina foi responsável por 31% da amostra, com 2.115 executivos de alto escalão participando do levantamento. No Brasil, foram 232 entrevistados.

    (Publicado originalmente no Valor Econômico, 01/05/2012)

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