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Entrevista de emprego difícil é “perda de tempo”.

Entrevista de emprego difícil - 28 de Junho

 

 De acordo com VP de pessoas do Google, perguntas difíceis só servem para o recrutador “se sentir esperto”; segundo ele, boas notas também não são relevantes.

 

Por Talita Abrantes | exame.com

 

Depois de ficar entre as dez empresas com as entrevistas de emprego mais difíceis e de fazer perguntas como “Quantas bolas de tênis cabem em um ônibus escolar?” e “Como você resolveria o problema do trânsito em São Paulo?”, o Google volta atrás e admite que questões para “quebrar a cabeça” dos candidatos durante o processo de seleção (como as mencionadas acima) são uma “perda de tempo”.

 É o que Laszlo Bock, vice-presidente de operações para pessoas do Google, afirmou em entrevista ao New York Time, publicada ontem: “Quantas bolas de golfe cabem em um avião? Quantos postos de gasolina existem em Manhattan? Uma total perda de tempo. Elas não preveem nada. Elas servem principalmente para fazer o entrevistador se sentir esperto”, disse ao jornal americano.

Ele chegou a esta conclusão após analisar dez mil entrevistas feitas por funcionários do Google e relacionar o que os entrevistadores avaliaram sobre cada candidato com o desempenho que os aprovados tiveram no trabalho. O resultado do levantamento? Não havia nenhuma relação entre o que o recrutador valorizava e a maneira como os contratados trabalhavam, depois.

Para Bock, as entrevistas comportamentais estruturadas são as que, realmente, funcionam. “O interessante sobre as entrevistas comportamentais é que quando você pede para que alguém fale com base na própria experiência (…) você vê como ele, realmente, interage em uma situação do mundo real e (…) o que ele considera difícil”, afirmou.

Boas notas não contam 

Se responder às questões mais difíceis de entrevista de emprego não diz muito sobre a maneira como você irá trabalhar depois de contratado, as notas que conseguiu durante a graduação dizem muito menos, segundo o Google.

A pesquisa feita na empresa mostrou que a nota média dos candidatos na faculdade também não é um bom argumento para prever se ele será um bom profissional no futuro. “Depois de dois ou três anos, sua habilidade para ‘performar’ no Google não tem nenhuma relação com seu desempenho quando estava na escola porque as habilidades exigidas na faculdade são muito diferentes”, disse. “Você também é, fundamentalmente, uma pessoa diferente. Você aprendeu e cresceu, você pensa sobre as coisas de uma maneira diferente”.

Para ele, os ambientes acadêmicos são artificiais. “As pessoas bem sucedidas são (…) as que foram condicionadas a ter sucesso naquele ambiente”, afirmou. “Uma das minhas frustrações quando estava na faculdade é que você sabia o que o professor queria em uma resposta específica. (…) É muito mais interessante resolver problemas onde não há uma resposta óbvia”. E ele deu a entender que é este tipo de pessoa que o mercado precisa.

Segundo ele, o número de pessoas sem diploma de ensino superior que trabalham no Google cresceu nos últimos anos. “Temos equipes em que 14% dos profissionais são pessoas que nunca foram para a faculdade”, disse ao New York Times.

Confira a entrevista na íntegra e conheça algumas das perguntas difíceis que o recrutadores do Google já fizeram nas entrevistas de empregos.

(Originalmente publicado no site www.exame.com)

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    Existem limites para o potencial de um talento?

    Limites para Talentos - 21 de Junho

     

     

     

     

    Por Patrícia Bispo | rh.com.br

     

    A captação e a retenção de talentos tornaram-se assuntos diários e estratégicos para as organizações que querem permanecer e ampliar seu espaço no mercado extremamente competitivo. Contudo, o êxito de uma gestão vai mais além, uma vez que é fundamental investir no potencial dos talentos, notadamente daqueles que assumem funções estratégicas. Mas a quem cabe o papel de identificar o potencial de um colaborador e, por sua vez, oferecer-lhe os recursos necessários para que o profissional desenvolva-se continuamente? De acordo com Airton Carlini, Consultor associado da Empreenda® e CEO da Pritchett no Brasil, a responsabilidade de trabalhar o potencial dos talentos deve ser assumida pela liderança. Já para a área de Recursos Humanos, cabe o papel apoiar o processo.
    Em entrevista concedida ao RH.com.br, Carlini afirma que investir maciçamente no desenvolvimento do potencial humano, não é mais uma questão de ganhar ou perder. “É uma questão de sobrevivência empresarial. Se a sua empresa não investe nos talentos dentro e fora dela, pode acreditar, o seu futuro não será promissor”, complementa o Consultor.

    Confira a entrevista na íntegra e avalie se sua organização preocupa-se ou não em investir no potencial do capital humano que faz todo o diferencial para qualquer empresa. Tenha uma agradável leitura!

     (Originalmente publicado no site www.rh.com.br)

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    A equipe precisa ser “desbravada” pelo Líder

     

    Líder

     

     

     

    Por Patrícia Bispo | rh.com.br

     

    Estudos apontam que a grande maioria dos talentos pede demissão não das empresas, mas sim dos líderes que estão à frente das equipes. Este fato mostra o quanto a atuação da liderança é relevante para o sucesso ou o fracasso de uma organização. Isso faz com que, cada vez mais, as organizações invistam no desenvolvimento daqueles que conduzem seus times.

    Mas, o que faz uma liderança ter uma gestão de sucesso? Para o norte-americano Michael Hall, criador da Neurossemântica e do Meta-Coaching, essa resposta depende diretamente da dimensão da liderança que pode ser classificada em níveis.

    Michael Hal explica que alguns líderes estão em um nível básico, onde se lidera somente outra pessoa ou, então, supervisionando alguns talentos. E existe o líder visionário que conduz milhares de indivíduos. “O pipeline da liderança, que é um dos principais modelos dos negócios, indica que para alcançar o próximo nível, o líder tem que largar as habilidades que ele conseguiu no nível anterior. Caso contrário, ocorrerá apenas um microgerenciamento no próximo nível. Perceba que os elementos da liderança são situacionais e funcionais.

    Nesse sentido, a liderança tem que estar customizada à equipe. E o líder que acha que pode ser o líder de qualquer um, em qualquer lugar, vai se chocar”, enfatiza. Para customizar a liderança, de acordo com a realidade dos liderados, o estudioso afirma que primeiro é preciso verificar “quem” é a equipe, o que esses talentos necessitam em termos de alguém que facilite o seu melhor potencial para ser liberado, quais são as metas desses profissionais e se a equipe tem uma visão para atingir essa meta. Esses indicadores tornam-se necessários, pois o líder tem o papel de facilitar a visão, trazer as pessoas para perto, bem como solucionar conflitos.

    Ao ser questionado sobre a diferenciação entre um líder visionário e um gerencial, Michael Hall rapidamente responde. “O líder visionário estabelece a direção, observa as tendências, os mercados e pensa no que será criado com a equipe. Criam a direção e o engajamento da equipe. Tornam-se agentes de mudança à medida que facilitam uma organização para crescer e se desenvolver. Já os gerentes consolidam essa mudança, porque contratam pessoas e as treinam para seguir essa visão, assim como fazem revisão da performance de acordo com a visão. Também demitem os colaboradores por conta da visão. Ou seja, eles agem no sistema com o seu papel de estabilização. Enquanto isso, os líderes visionários estão no topo da onda, estão na frente vendo o que está vindo, para agir na vanguarda”, esclarece.

    Sim e não às regras – Outro ponto relevante apontado por Michael Hall está relacionado à postura da liderança para o atingimento de resultados. Na forma ultrapassada de conduzir equipes, os dirigentes desejavam apenas que os profissionais seguissem regras e regulamentos. Hoje, por outro lado, poucas pessoas mostram-se dispostas a obedecer cegamente a ordens que lhes são delegadas. E por quê? Porque querem entender o motivo daquilo que estão realizando no ambiente de trabalho.

    De acordo com Hall, se o líder não se dispuser em ter tempo para dar explicações e aproximar os talentos dele, sentirá grande dificuldade para conduzir a equipe e será alvo de resistência evidente ou mesmo passiva. O reflexo desse afastamento entre líder e liderados, pode ocasionar ao aumento do índice de absenteísmo, trabalhos mau realizados e constantes reclamações do público interno.

    “Então, se quisermos um determinado comportamento da equipe, nós precisamos ganhar a mente e o coração das pessoas. O que costumava ser estritamente ordenar, agora precisa ser substituído por Coaching, por treinamento. E é isso que nós fazemos na Neurossemântica”, ao lembrar que essa metodologia desenvolveu técnicas que auxiliam as lideranças a dizer “não” para o time, sem deixar sentimento de culpa.

    Por fim, Michael Hall lembra que em algum momento da vida, todas as pessoas dirão ou ouvirão a palavra “não” e a liderança precisa estar preparada para proferir essa expressão com respeito e de maneira séria. “Se eu disser um não para alguém, preciso ao menos ouvi-la e informá-la. Deixe seu time sempre saber que eles foi ouvido. Assim, o não nunca se dará de forma autocrática e cega. Até porque, quando o não é autocrático e cego, aí se torna um insulto. Esta é a diferença”, conclui.

     (Originalmente publicado no site www.rh.com.br)

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    A Nova Era do Profissional de RH

     

    RH

     

     

     

     

     

    Por Ana Paula Pinheiro | Comunidade Universo RH

     

    Hoje, comemoramos o dia do Profissional de Recursos Humanos.

    A importância desse profissional tem sido mostrada no dia a dia das organizações, no crescimento organizacional, aprimoramento dos colaboradores e aumento de lucro nas empresas nas quais trabalhamos.

    Os avanços foram significativos nos últimos 20 anos, e gostaria de elencar:

    1. O setor de RH passa a ter profissionais humanistas, competentes para a atuação com pessoas, especialistas em comportamento humano e em relações interpessoais.

     2. A contratação de pessoas não está somente sob a forma do emprego pleno. A política de contratação flexibiliza seus modos de contratar e não se restringe à carteira de trabalho.

    3. A remuneração é flexível e negociada caso a caso, com ganhos adicionais por produtividade e participação nos lucros e resultados.

    4. As promoções, os remanejamentos internos, os aumentos salariais, a remuneração variável e as demissões são frutos de um trabalho sério de avaliação de desempenho, fundamentada em indicadores objetivos, claros e acordados por todos, para eliminar
    arbitrariedade, indicação subjetiva e corporativismo.

     5. A figura do capataz é substituída pela do coordenador: a liderança baseada na competência e na construção da afetividade (desenvolvimento dos sentimentos de troca, reconhecimento e aceitação). Ele não mais vigia, controla ou amedronta. Ele coordena estrategicamente o potencial da equipe para o trabalho.

    6. A organização é apresentada ao trabalhador como seu primeiro cliente. Todo seu empenho é dirigido na busca de qualificação para ganho de competência no seu trabalho.

     7. A criatividade e a afetividade, características tipicamente femininas, são estimuladas.

    Tradicionalmente pautadas em valores masculinos, as empresas passam a valorizar o “olhar feminino” e a percepção menos lógico-racional e mais criativa e afetiva.

    8. A empresa foge da mesmice e se abre para o novo. Para oxigenar a própria cultura e compor novos valores, integra-se na dinâmica da mescla, na porosidade da troca, no “vai-e-vem” entre organização e mercado.

    9. As políticas de RH estabelecem como ponto de honra o estímulo à construção de um conteúdo saudável no imaginário do trabalhador, que passa pela elaboração de sua agenda pessoal, onde devem constar seus vínculos amorosos, seus sonhos, sua carreira profissional, enfim seu direito à vida plena, responsável e livre.

    Foram, realmente, grandes avanços. Foram peças em um grande quebra-cabeças organizacional que, aos poucos, fomos encontrando e encaixando. Mas, ainda existe muitas peças na mesa, prontas para serem identificadas e encaixadas.
    Existem novas técnicas a serem aprendidas e aplicadas. Existem técnicas antigas a serem aprimoradas. Existem novos profissionais a serem ensinados. Antigos profissionais a serem reciclados.

    Que venham novos dias do Profissional de RH!  Ainda temos muito a comemorar!!!

     

    (Originalmente publicado na Comunidade Universo RH)
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    Sete ideias para enfrentar o apagão de talento

     

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    Luiz Edmundo Rosa, Diretor Nacional de Educação da Associação Brasileira de Recursos Humanos    (ABRH – Nacional), aponta sete caminhos para driblar a incompatibilidade entre demanda e oferta de profissionais capacitados.

     

     

     

    Por Luis Edmundo Rosa | Revista Você RH

    1. Cuide bem dos talentos

    Pessoas não deixam suas empresas apenas por salários maiores. Saem quando não podem realizar seus sonhos de melhoria de vida, e isso inclui o quesito remuneração. A saída é acompanhar de perto seu desenvolvimento e aspirações e encontrar o melhor caminho. O que é bom para um não é para o outro, muito menos para todos. O relacionamento líder-liderado é fundamental na solução personalizada.

    2. Atualize a proposta de valor

    Na busca por gente qualificada, muitas empresas têm aumentado salários e desequilibrado suas curvas salariais. A única certeza que surge desta medida é a de elevação dos custos.

    Em tempos de escassez de talentos, é bom a companhia rever a sua proposta de valor como empregadora, não só o pacote de remuneração, mas também de oportunidades de carreira, estímulo à iniciativa e inovação, programas de desenvolvimento, entre outros.

    3. Seja um dos melhores lugares para trabalhar

    As pesquisas comprovam que as empresas portadoras desse título conseguem atrair os melhores talentos, comprometem suas equipes e conseguem resultados superiores. Ambientes saudáveis, pautados por valores como respeito e confiança, somados a lideranças inspiradoras e comprometidas, criam equipes com orgulho e disposição para realizar e inovar.

    4. Tenha um plano de educação corporativa

    É essencial ter um plano estratégico de educação corporativa, com visão de longo prazo, integrado ao negócio e com investimentos definidos. Não há mais espaço para improvisações ou mudanças repentinas. A educação corporativa deve estar entre as prioridades da alta direção e dos conselhos de administração das empresas.

    5. Seja parceira das escolas

    Fazer tudo dentro de casa nem sempre é a melhor solução. Se a empresa trabalhar em parceria com as instituições de ensino poderá realizar programas a quatro mãos, assegurando que o conteúdo dos programas tenha a objetividade e atualidade mais apropriada ao seu negócio. Todos vão ganhar trabalhando juntos, evitando-se retrabalhos e reduzindo custos.

    6. Crie equipes polivalentes

    É preciso aproveitar o máximo dos colaboradores, já que um pode ajudar o outro. Equipes polivalentes são muito mais produtivas e eficazes.

    7. Invista nas classes menos favorecidas

    Nas periferias das cidades brasileiras há enormes reservas de talentos. Milhões de jovens aguardam uma oportunidade para aprender e trabalhar.

    Esses rapazes e moças possuem um perfil diferente da tão falada geração Y. Distanciam-se daqueles que passam os dias nas redes sociais ou jogos eletrônicos, afinal, aprenderam a viver bem cedo a dura realidade da vida e o valor de cada conquista. Por isso, sabem reconhecer quem os ajuda a progredir.

    Empresas que contratam na periferia e investem na capacitação de seu pessoal vêm alcançando resultados surpreendentes quanto ao comprometimento, dedicação e produtividade.

     

    (Originalmente publicado na Revista Você RH)
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    Não é mais no grito que se lidera…

    Stress

     
    Por Stela Campos | Valor São Paulo

     

     

     

    A velha máxima “manda quem pode, obedece quem tem juízo” já não pode ser aplicada com precisão para definir o papel do CEO (Chief Executive Officer) brasileiro. Em alguns casos, este ditado popular se aplica muito mais aos conselhos de administração, que estão cada vez mais exigentes e implacáveis, do que ao principal executivo de uma companhia. As atribuições do dirigente estão mais complexas e longe da simples imagem do chefe mandão. Atualmente, quem está no topo da organização não responde apenas aos conselheiros, mas também aos clientes, funcionários, fornecedores, ONGs, sindicatos e à sociedade de forma geral, que, por sua vez, também mudou de perfil. As decisões agora são mais compartilhadas. O CEO está exposto e cada passo seu é publicamente julgado, criticado ou aplaudido, em uma velocidade nunca antes vista.

    “A era do CEO Rambo acabou”, diz Herbert Steinberg, sócio da consultoria Mesa Corporate Governance. Se antes o executivo cuidava de tudo sozinho, atualmente divide responsabilidades. O maior acesso aos dados, de modo geral, relativizou o poder do presidente, que não detém mais todas as informações críticas para o negócio. “Não é possível ficar sabendo de tudo”, diz o consultor Robert Wong. Ele precisa, portanto, ser humilde para admitir que depende da cooperação de outros atores do mundo corporativo para conduzir a companhia com sucesso. Para Wong, este talvez seja o grande aprendizado do gestor contemporâneo. “Tento escolher bem quem vai realizar nossos planos. Cresci mais por aprender a fazer as perguntas certas do que por respondê-las”, diz Joesley Batista, diretor-presidente da holding J&F Investimentos, controladora da JBS-Friboi e de mais oito empresas.

    (Veja a reportagem na íntegra no site www.valor.com.br)

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    Feliz Dia das Mães

    Mensagem Dia das Mães 2013

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    Mudança de conceito nas Organizações

    Satisfação no trabalho: questão estratégica para as Organizações


    Satisfação no Trabalho

    Por Tais Cundari | Revista Você RH

     

    Os itens remuneração e os benefícios deixaram de exercer um papel determinante para que um executivo decida aceitar uma nova proposta de emprego. Claro que todos nós buscamos, no mínimo, manter o padrão de vida conquistado, e, se possível, alcançar outro patamar através de um salário mais robusto. Contudo, definitivamente, este não é o fator mais importante para que um funcionário se sinta feliz e realizado no trabalho.

    Diversas teorias correlacionam salário e felicidade, e especulam sobre a possibilidade do dinheiro estar perdendo a importância numa tomada de decisão profissional, em detrimento de conceitos mais complexos como propósito e realização. Hoje em dia os empresários têm consciência da importância de “gerenciar a felicidade” de seus funcionários. Numa pesquisa recente constatou-se que os CEOs ocupam 30% de seu tempo com atração e retenção de talentos.

    É evidente que um funcionário motivado, que se sente reconhecido pelos superiores e consciente de estar utilizando sua capacidade na plenitude, vai se sentir mais realizado e feliz. Essa sensação fará com que ele tenha uma melhor produtividade, e é este engajamento que os líderes buscam em seus funcionários.

    Na prática parece simples, mas como integrar equipes tão distintas em processos de fusão e aquisição, por exemplo? Como combinar o melhor de uma cultura de empresa de dono, na qual a figura do empreendedor é muito presente? Como motivar diferentes gerações dentro de uma mesma organização e como identificar as motivações mais relevantes para cada grupo de empregados?

    (Veja a reportagem na íntegra no site www.revistavocerh.com.br)

     

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    Feliz Dia do Trabalhador

    Mensagem Dia do Trabalhador

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    O Real papel da área de RH

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    Jack Welch e o Real papel da área de RH

     

    Por Ricardo Mallet |Rh.com.br

    Com tantas informações, insights e palpites que dispomos após o advento da Era Digital, não é tarefa fácil saber que opinião seguir para melhor administrar uma empresa. Até mesmo porque nenhum indivíduo detém todas as respostas para o sucesso nos negócios. Mas quando o assunto é Jack Welch fica impossível desconsiderar suas ideias nas mais diversas áreas de uma organização.

    O CEO que liderou a General Electric por 20 anos, nomeado pela Revista Fortune como o Gerente do Século, demonstra ter opiniões contundentes no que diz respeito ao real papel da área de RH. Em entrevista para a Endeavor Brasil, quando questionado se existe uma forma de medir a eficácia da área de RH, Welch define o indicador mais relevante: o número de líderes formados na empresa. Sem papas na língua, diz que “se o seu RH só está fazendo piqueniques ou newsletters você está morto!”.

    Prestando atualmente consultoria para um grupo selecionado de CEOs dos 500 da Revista Fortune, Jack Welch considera a pesquisa como um dos grandes modos de se gerenciar. Alerta, porém, que a área de Recursos Humanos deve se ocupar com as perguntas certas, pois questionar sobre a qualidade da comida oferecida na cantina ou o espaço no estacionamento não ajudarão verdadeiramente a empresa a atingir seus objetivos.

    É algo sobre o qual precisamos refletir: por que a área de Recursos Humanos não se ocupa com questões estrategicamente prioritárias? Bem, não sou nenhum Jack Welch, mas também tenho minhas opiniões. Trabalhando com treinamento e consultoria em liderança pude observar a dinâmica de poder e responsabilidade que impera em várias empresas brasileiras e me arrisco a afirmar que o maior causador desta falta de foco estratégico é o próprio empresário. Sua visão reacionária sobre o papel do profissional de Recursos Humanos faz com que as tarefas da área fiquem limitadas a iniciativas operacionais e eventuais “perfumarias”.

    Questões estratégicas como a eficácia dos gestores no engajamento dos colaboradores são totalmente desconsideradas, causando um ciclo vicioso no qual medidas reativas e superficiais acabam por aumentar ainda mais a desconfiança e a desmotivação das pessoas.

    Em consultorias, ao aplicarmos um diagnóstico chamado Medida IAN (Índice de Atendimento das Necessidades), coletamos um considerável volume de informações relevantes para auxiliar o RH a avaliar a eficácia das lideranças e, consequentemente, auxiliar os gestores na melhoria de suas competências. De forma clara e objetiva, os números têm demonstrado o quanto as empresas estão pecando pela falta de avaliação de seus líderes e a real necessidade de uma capacitação competente para que saibam lidar com as questões motivacionais recorrentes no dia a dia dos colaboradores.

    O quadro preocupa, pois tal carência acaba desencadeando sérios problemas para a atração e retenção de talentos, recursos que nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de desperdiçar nos dias atuais. Voltando às palavras de Jack Welch: “O RH é secundário em muitas empresas, pois só cuida de benefícios, piqueniques, newsletters, aniversários. Toda essa bobagem. Nada sobre liderança!”.

     

    (Originalmente publicado no site www.rh.com.br)

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